Em um terço das empresas brasileiras no topo da maturidade em IA, quem toca a estratégia não é o CIO. É a presidência. Esse dado, do primeiro ranking de maturidade estratégica em IA conduzido pela Fundação Dom Cabral com a CI&T, muda a pergunta que uma empresa de médio porte deveria fazer antes de aprovar o próximo orçamento de IA — não “qual ferramenta comprar”, mas “quem, na prática, é o dono dessa decisão”.
A resposta direta é: a liderança de uma iniciativa de IA precisa estar onde a decisão de negócio é tomada, não onde a infraestrutura é mantida. Isso não significa excluir o CIO — significa que ele deixa de ser o único dono e passa a ser o guardião do perímetro de governança, enquanto a prioridade, o orçamento e a métrica de resultado ficam com quem responde pelo resultado do negócio.
Principais aprendizados
- 27% dos profissionais brasileiros que usam IA já operam em nível avançado (“frontier”), contra 16% da média global — o Brasil não está atrasado na corrida, está na ponta do uso avançado.
- Em um terço das empresas no topo do ranking de maturidade em IA da Fundação Dom Cabral/CI&T, a condução da estratégia é direta da presidência, não delegada só à área de TI.
- Maturidade real em IA aparece como linha de receita auditável, não só como ganho de produtividade: a TOTVS atribuiu a habilitadores de IA cerca de um terço da receita recorrente incremental de um trimestre — mais de R$ 400 milhões de ARR.
- Bancos líderes do ranking Evident (Nubank, Itaú, Bradesco, Banco do Brasil) mostram o mesmo padrão: resultado de IA citado em número financeiro específico, não em “estamos usando IA”.
- Empresa de médio porte não precisa do orçamento de um banco ou de uma cervejaria multinacional para copiar o padrão — precisa nomear quem decide e definir, antes do piloto, qual número prova o resultado.
Quem deve liderar a estratégia de IA na empresa de médio porte: presidência, CIO ou comitê?
A liderança deve ficar com quem responde pelo resultado do processo que a IA vai tocar — na maioria das empresas de médio porte, isso é a diretoria de negócio ou a própria presidência, não a TI isolada. O estudo da Dom Cabral/CI&T avaliou 96 organizações brasileiras em seis dimensões (estratégia, recursos, estrutura, processos, cultura e resultados) e encontrou IA como prioridade estratégica declarada em 94,4% delas — mas só em um terço a condução é direta da presidência. É justamente esse terço que aparece no topo do ranking.
Isso não é coincidência de governança corporativa. Quando a presidência ou a diretoria de negócio assume a condução, a iniciativa de IA herda orçamento protegido, prioridade sobre outras pautas e, principalmente, um critério de decisão claro sobre o que é sucesso. Quando a condução fica só com a TI, a iniciativa tende a virar projeto de infraestrutura — importante, mas sem o mesmo poder de redesenhar processo de negócio.
Vi essa diferença de perto numa indústria e varejista de beleza de grande porte, em um programa de tecnologia tributária que mobilizou cinco squads e 58 pessoas. O programa só avançou porque a liderança de negócio — não só a TI — tratou o risco fiscal mitigado (R$ 368 milhões, nesse caso) como métrica própria dela, acompanhada mês a mês junto com a diretoria financeira. A TI definiu o perímetro técnico e de dado; o negócio foi dono do resultado. É esse desenho que uma empresa de médio porte deveria replicar — não o tamanho do programa, mas a divisão de papéis.
Na prática: a TI mapeia ferramentas autorizadas, regras de dado e LGPD antes de construir; o negócio prioriza o processo pela combinação de frequência, tempo e retrabalho; e a liderança executiva — presidência, diretoria ou comitê com mandato real de orçamento — responde pelo resultado, não só pela aprovação inicial.
Como saber se a IA está gerando resultado financeiro, e não só produtividade individual?
A resposta direta é: só é possível saber se, antes do piloto começar, alguém definiu qual número específico provaria o resultado — e esse número precisa ser rastreável a um processo, não a uma sensação de “ficou mais rápido”. A TOTVS conseguiu separar quanto da receita recorrente nova veio de “habilitadores de IA” porque tratou isso como categoria própria de resultado dentro do relatório financeiro, não como narrativa de produto. Isso é o oposto do que a pesquisa da Deloitte já mostrou para o mercado brasileiro em geral: o país está na frente da média global em adoção estratégica de IA, mas só uma em cada quatro empresas converte isso em resultado financeiro mensurável.
O erro mais comum em empresa de médio porte não é falta de dado — é falta de linha de base. Sem saber o número de antes, qualquer número de depois vira opinião. Numa operadora de telecom de grande porte, um projeto de assistente virtual só comprovou valor porque a métrica de custo evitado (R$ 131 milhões) já existia antes da automação entrar em produção — o time soube exatamente quanto cada atendimento automatizado representava em custo que deixou de existir, porque a conta já era feita manualmente antes, com outro nome.
Esse é o critério que separa maturidade de ferramenta: não é “a empresa usa IA”, é “a empresa consegue nomear o número que prova que aquele uso específico gerou resultado, com data de revisão marcada”. Bancos do ranking Evident fazem isso em escala — um deles atribui mais de R$ 1 bilhão em receita adicional a IA aplicada a crédito. A empresa média replica a lógica, não a escala: um processo, uma métrica, uma data de revisão.
O que uma empresa de médio porte pode copiar do padrão dos líderes de maturidade em IA, sem ter o orçamento deles?
Dá para copiar o critério de decisão sem copiar o volume de investimento: escolher um processo específico, nomear quem responde por ele, e definir a métrica de resultado antes de aprovar qualquer ferramenta. O que diferencia AB InBev, Nubank ou Banco do Brasil não é só o tamanho do cheque — é terem processo, dado e responsável organizados ao redor de uma decisão de negócio, não espalhados em pilotos paralelos sem dono.
Uma forma prática de aplicar isso, sem consultoria externa cara nem orçamento de banco: mapear os gargalos reais do próprio time de negócio — não da TI — por frequência, tempo e retrabalho, e deixar o time construir, dentro de ferramentas que a empresa já usa, sem licença nova. É o desenho do programa AMPLIFICA: o negócio constrói a solução para o próprio gargalo, com a TI validando o perímetro antes — não depois. Resultados variam conforme maturidade, processo e contexto de cada organização; não são promessa de resultado equivalente em outro ambiente.
O ponto central não muda com o tamanho da empresa: capacidade de gerar valor com IA não é sinônimo de acesso a ferramenta nem de tamanho de investimento. É ter dono nomeado, processo priorizado e métrica acompanhada — exatamente o que separa, dentro do próprio ranking de maturidade brasileiro, o terço de empresas liderado pela presidência do restante que ainda trata IA como pauta de TI.
Perguntas frequentes
A TI deveria ficar fora da decisão de onde aplicar IA na empresa?
Não — a TI continua essencial, mas como guardiã do perímetro de governança, não como única dona da decisão de negócio. Ela define ferramentas autorizadas, regras de dado e conformidade com a LGPD antes de qualquer construção começar. Quem prioriza o processo e responde pelo resultado financeiro deve ser a liderança de negócio, com orçamento e mandato reais sobre aquela área.
Minha empresa precisa de um comitê formal de IA para ter maturidade?
Não necessariamente — o que importa é ter um responsável nomeado com mandato de decisão, não a existência formal de um comitê. Em empresas menores, isso pode ser uma única pessoa da diretoria de negócio com apoio da TI. O ponto crítico é a clareza de quem decide prioridade e quem responde pela métrica de resultado, não o tamanho ou formalidade da estrutura.
Como definir a métrica de resultado antes de começar um piloto de IA?
Comece medindo a linha de base do processo atual — tempo gasto, custo do retrabalho ou volume de erro — antes de qualquer automação entrar em produção. Sem esse número de referência, o resultado do piloto não tem como ser comprovado, só percebido subjetivamente. Defina também uma data de revisão fixa, para que a comparação aconteça antes que o piloto vire rotina sem ter sido validado.
Empresa de médio porte consegue ter maturidade de IA sem orçamento de banco grande?
Sim — maturidade depende do critério de decisão, não do tamanho do investimento. O padrão que sustenta os líderes do ranking brasileiro de maturidade é processo priorizado, dono nomeado e métrica acompanhada desde o piloto; esse padrão funciona na mesma lógica numa equipe de cinco pessoas ou numa de cinco mil. O orçamento muda a escala do resultado, não a validade do método.
